我经常会收到类似这样的问题：
润总，我想要获得更多用户，可现在营销费用又太贵，我应该怎么办？润总，我们的市场饱和，进入者太多，导致价格下降，没有利润了，我应该怎么办？润总，我们的业务全靠关系，有时还拿不到钱，我应该怎么办？……
每次看到这样的问题，我都会深深叹一口气。
我很想帮助他们，可是却不知从何说起。
商业的世界很美妙，但也有它弱肉强食的一面。
可是，对不少弱肉来说，他们的问题首先不是弱，而是根本不知道自己弱在哪里。
为了从根本上回答这样的问题，帮助大家找到自己公司的症结，今天，我想给你系统地讲讲“企业能量模型”。
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企业能量模型
商业的过程非常复杂，但可以简单地分割为两个环节：创造价值和传递价值。
海尔做冰箱，是创造价值；苏宁卖冰箱，是传递价值。
创造价值阶段，是一个势能积累的过程。
企业基于创新能力，把产品做出来，就相当于把千钧之石推上万仞之山，这个过程非常艰苦，是为了获得尽可能大的势能。
而传递价值阶段，则是在万仞之山上，将千钧之石一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
这，就是“企业能量模型”。（如下图）
彼得·德鲁克说：“企业的唯一目的就是创造顾客。”
那如何才能让石头滚得更远，尽可能多地创造顾客呢？
基于“企业能量模型”，有3种方法。
第一，在创造价值阶段，把产品这块巨石，推得越高越好。
产品的创意、独特性、品质，都是积蓄势能的来源，势能决定了它最高可以达到的销售量级。
没有势能的产品，是卖不出去的。
就算能卖几件，其实卖的也不是产品，而是人情。
第二，在传递价值阶段，你在山顶一推，巨石开始下滑，势能开始转化为动能。
营销，用来减小下滑的阻力。
广告、公关、线下活动、热点营销、加入行业协会，去拿各种奖项，这些都是为了提高客户对你的优先选择概率。
第三，还是在传递价值阶段，巨石下滑之后，开始水平滚动。这时，你用渠道继续减小阻力。
通过大量铺设渠道的方式，线上、线下，电话、互联网、上门推销，甚至到达田间地头的方式，让消费者一旦有了购买欲望，你的商品就触手可及。
营销，是想得起。渠道，是买得到。
产品、营销、渠道，这三件事情，都非常重要。
每一件，都可以帮助你创造更多的顾客。
但是，你一定要搞清楚，这三件事情，到底哪一件“对你”最重要？
你的公司，是在创造价值，还是在传递价值？
你的核心能力，是产品，还是营销，还是渠道？
回到一开始那些问题。
我们的市场饱和，进入者太多，导致价格下降，没有利润了，我应该怎么办？我想要获得更多用户，可现在营销费用又太贵，我应该怎么办？我们的业务全靠关系，有时还拿不到钱，我应该怎么办？
理解了“企业能量模型”，我想你也许会明白：
他们的根本问题，其实都是产品势能不足。
产品不足，就用营销来补。营销不足，就用渠道来补。
于是，就只好陪客户喝酒、吃饭、搞关系。
到最后，产品还是卖不出去。
我经常问一些创业者，你的核心能力，是产品，营销，还是渠道？
很多创业者会说，我们的核心能力，是产品。
然后我会接着问：
你的研发团队规模大，还是你的销售团队规模大？你产品团队的话语权更高，还是营销团队的话语权高？你在各地开的分公司，是为了网聚本地研发人才，还是获得当地市场规模？你的销售需要请客户吃饭吗，需要陪客户喝酒吗？
听到这些问题之后，不少人开始冷汗直流，然后慢慢意识到，其实他们的核心能力，还是销售和渠道。
我们周围大部分做得不错的公司，其实都是“产品60分，营销90分”，但他们自己认为是“产品90分，营销60分”。
这种认知偏差，就会导致比较严重的战略问题。
所以，想要解决公司的问题，首先，你要有不偏不倚的自我认知。
确定你的核心能力，到底在哪里。
是产品，还是营销，还是渠道？
在产品、营销、渠道这三件事情上，把一件做到极致，就可以获得巨大的成功。
理解了“企业能量模型”，找到了自己公司的症结，那么接下来的问题就是：
在今天的大环境下，我们在产品、营销、渠道这三个环节，分别可以抓住哪些红利，来提高势能、增加动能呢？
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产品：创新红利
在产品环节，我们要抓住创新红利。
什么是创新红利？
产品，是企业经营的源头。淘宝崛起之后，比价变得超级容易，这就导致不思产品创新、习惯抄袭的企业不可自拔地陷入价格战的漩涡。
淘宝赚取商家的广告费，而大家之所以厮杀，是因为产品同质化，只能花钱打广告、抢排名来获取
