内容我们一起讨论了华为渠道激励*策的设计逻辑，第一可以从内部员工激励，找到渠道客户激励机制设计的原点；第二可以从战略洞察、战略规划、战略执行中找到渠道激励的重心。当我们清晰了渠道激励*策制订的逻辑和思路，接下来我们就需要具体思考怎么激励，需要从哪些维度出发？
主要有四个模块可以参考，第一个是基本利润，第二个是返利*策，第三个是市场支持*策，第四个是年度渠道计划。
四个维度中，基本利润是最容易理解的，就是经销某个品牌，有多大的利润空间，这个空间体现为进销差价和现金折扣。
进销差价：不同的行业，有不同的进销差价设计，如果回到定价机制的本身，有三种定价思路，一种是顾客认知导向，一种是竞争导向，还有一种是成本加成法，通常情况下，定价会综合考虑成本、竞争、用户。
到了渠道层面的定价，逻辑是一样的，经销商再分销出去，或直接销售，都需要明确一个指导价，指导价有利于规范市场秩序。
现金折扣：现金折扣通常与预收款结合起来，可以激励客户提前打款，同时现金折扣还可以跟经销商级别结合起来，在向经销商让渡利益的同时，可以锁定客户，同时也能牵引客户提升级别。
返利是把双刃剑，不少品牌成也返利，败也败在返利，为什么会出现这种情况，因为返利通常跟量或金额挂钩。
①返利导向性
经销商的业绩越大，返利返点越大，返利*策有利于牵引经销商做大业绩，如果这个业绩是在约定区域，那么提高的市占率；如果增长业绩的源头，来自于其它区域、其它项目，那么牵引的就是窜货，容易导致乱价。
从这个维度来看，要不要用返利*策，返利*策的幅度设计多大，需要综合考虑市场布局情况，需要考虑现有营销队伍情况，始终要明确自己要规模，还是要区域覆盖，还是有质量的渠道销售。
市场上的乱，在一定时空下，实际上是允许的，问题在于时机和度的把握，问题在于乱与治的平衡，也就是企业对主要矛盾的平衡。如果自身渠道拓展和管理能力弱，想要借助渠道平台来做业务，那么可以是适当的放松，利用渠道平台的势，将公司的影响力做出来之后，再进行治，又何尝不是一种策略。
②返利类型
从时间维度来看，有月度返利、季度返利和年度返利，也有双月返利。从业务重点来看，可以设置特定产品返利，在特定产品返利中，也可以设置基本返点（经销商根据不同级别获取相应返点），和主力产品返点（经销商在达成主力产品叠加返点任务门槛后，可获得），重在牵引公司想发展的主力产品。
返利设计的重点，在于跟什么指标挂钩，多数情况下牵引的是业绩，业绩牵引也可以分为两个方面，一是可以根据绝对值设计阶梯，二是可以根据增长率设计阶梯，两者结合起来构成二维矩阵设计。
华为企业业务常见的MKT支持有三类，一类是培训支持，第二类是样机折扣优惠，第三类是MDB（市场发展费用）。
①培训支持
根据经销商类型，以及产品类型，分别赠送不同额度的售前认证培训名额。
需要注意的是，华为的认证跟经销商分级有关，所以经销商必须要认证，要认证就要培训，所以培训是刚需，因为是刚需，所以可以赠送免费额度，机制设计一定是一个闭环，一定要有牵引力。
②样机折扣支持
跟培训类似，样机是经销商销售所必需的，所以样机折扣优惠对经销商是有吸引力的，甚至在有些行业，为了促使经销商多开门店，甚至免费提供样机支持。
样机支持的力度，跟公司的市场费用有关，跟我们想要达到的市场目的有关。
③市场发展费用
市场发展费用是华为中国区企业业务，参考经销商业绩等因素，根据业务BG的市场品牌计划制定的费用预算，年度授予经销商相应使用额度。由公司统一管理并指导渠道伙伴，举办市场品牌活动的专项费用，这些费用只能用于品牌活动。
市场发展费用使用方式：不同的品牌，也有不同的使用方式，华为企业业务重点放在品牌活动上，而且是公司统一管理支出。有些终端门店类型的品牌，市场发展费用重点放在门店装修、新店开业、大型活动支出的费用等，甚至区域市场推广的广告费，比如高铁广告、高速广告等。
费用来源的几种方式：一种是报销制，经销商先支出，后在公司额度范围内报销，一种是公司统一规划，比如广告公司是公司指定的，区域市场更多的是实施，还有一种是费用共担模式，按照约定的比例进行市场费用支出。
华为企业业务的渠道计划，主要由两个方面构成，一个是能力提升计划，另一个是市场拓展计划。能力提升计划包括精英培育支持计划、专职人员养成计划、精英俱乐部积分计划、联合解决方案开发计划等。
随着华为业务的转型升级，其渠道经销商激励*策，也在不断地迭代，所以需要用发展的眼光，来看待渠道激励*策。企业业务在不同阶段，有不同的使命，业务中产品大类，有些走向生命周期的成熟期，有些可能还是导入期，所以需要综合考虑企业业务阶段、产品大类阶段、以及年度渠道工作重点，来综合设计经销商激励*策。