工作中，人们可能经常遇到这种情况：为了完成一个产品或一个项目，一大堆要做的事情堆在眼前，相互纠结成一团乱麻，导致进度缓慢，效率低下。
在谷歌，大家习惯通过使用一种聚焦于“目标”与“关键结果”的工作工具来进行沟通、量化，让自己以极其清晰的思路高效地完成一个产品或项目。谷歌搜索、Chrome浏览器和安卓系统就是靠这个工作工具迅速成长以至颠覆产业的。
这个工具，就是OKR。
那么...
OKR具体可以用来做什么?
我们使用OKR管理方法来制订生产计划，并跟踪其进度和计划实施情况。
同时，我们也利用OKR，对员工和团队之间的重要事件及业务的优先处理顺序进行协调。
此外，我们还使用OKR帮助人们专注于最重要的目标，帮助员工分清主次。
OKR很宏大，它不是渐进性的——我们并不是非要全部实现不可。（如果这样的话，我们就没有表现出足够的进取性。）我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩，例如：
0~0.3分是红色的；
0.4~0.6分是*色的；
0.7~1.0分是绿色的。
如何设计有效的OKR？
OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。
但设计有效的OKR并非易事，应该注意以下几个基本规则：
首先，目标是“什么”。
★明确目标和意图。
★有进取心，但要认清现实。
★目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。
★目标的成功实现，必须能够为谷歌公司带来明确的价值。
其次，关键的结果意味着“怎么做”。
★设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。
★一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。
★必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
你可以这样验证OKR的合理性
●如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，需要再好好想想。
●如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。
●如果关键结果是用团队内部术语来表达的（比如发布Foo4.1），那它可能也还不够好。更好的说法应当是“通过发布Foo4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。
●应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正地完成这一计划。
●确保关键结果是可衡量的：必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。相对“提高注册率”，更好的表达应该是“5月1日前实现每日注册率提升25%”。
●确保衡量标准是清晰、明确的。例如“万用户”，到底是指整个目标期限内达到万用户，还是周活跃用户达到万呢？
●如果团队中有重要活动（或者完成目标必不可少的一部分）没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去。
●对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分—对于整个团队而言，需要制定高层次OKR；对于子团队而言，需要制定详细的OKR。确保“横向”OKR（需要多个团队参与的项目）能够支持每个子团队的关键结果。
OKR之父、传奇风投人约翰·杜尔
OKR的两种形式
承诺型OKR——是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。
愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR指标的平均得分为0.7，且方差较大。
OKR两种表现形式的区分至关重要。
如何理解和执行OKR？
●承诺型OKR：
团队希望重新对其业务优先顺序进行排序，以便确保可以获得1.0分并实现目标。不能在承诺型OKR上获得1.0分的团队，需要迅速进行“升级”。在这种（常规）情况下，升级是必须要做的重要事情。无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧，还是无法获得足够的时间/人力/资源等，升级都是最好的选择。它有助于团队的管理层扩大选择范围，并解决冲突。
如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1.0分，那么就需要对其进行重新审视。这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。
●愿景型OKR：
愿景型OKR的目标将超过团队在给定季度内执行的能力。OKR的优先级别应该告知团队成员：在达成团队承诺型OKR之后，还应该将剩余时间用在什么地方？一般来说，优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。
愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。
如何执行跨团队OKR？
谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献，而OKR恰好完美地适用于团队之间的协调。
跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。例如：如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。
如何在自己的团队中实践OKR？
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本文整理自OKR之父约翰·杜尔（John·Doerr）所著《这就是OKR》，中信出版集团出版，转载请务必注明作品出处。
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编辑：YQ责编：Yoyo
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