（报告出品方/作者：浙商证券，陈腾曦，谢晨）
1.公司概况：有道有术，美团无边界有核心
美团成立于年3月，秉承“帮大家吃得更好，生活更好”的使命，立足生活服务业这一数十万亿的广阔市场，聚焦餐饮这一高频刚需的核心品类，带动其他业务的发展，成为中国互联网生活服务领域的龙头公司。美团服务涵盖外卖、餐饮、酒店旅游、休闲玩乐、零售等多个品类，覆盖全国多个县区市。21年美团年度交易用户6.91亿，人均每年消费35.8次，活跃商家万家。
目前美团已经形成到家、到店和创新业务三个板块布局：到家业务包括餐饮外卖，以及品类扩展下的闪购和跑腿业务；到店业务包括到店吃喝玩乐等团购业务和酒店旅游业务；新业务则是持续孵化的、具有长期增长潜力的业务，包括零售、出行、B端业务等。
美团APP聚合了面向消费者的所有服务，为用户呈现一应俱全的解决方案，成为聚合大量高频流量的超级平台。同时对于重点孵化的高频业务如外卖、出行、生鲜零售，美团也布局了独立APP入口，保证了消费者使用体验的方便简洁。
“高频打低频”是美团商业层面的基本逻辑：从点餐、外卖、出行、生鲜零售等高频消费出发，积累大批可复用的生活服务类用户，培养用户每天打开美团的使用习惯，形成规模效应实现低成本引流；同时将众多的低频业务聚合起来，深挖用户价值，建立生活服务场景下的用户认知壁垒。
美团四处出击，无边界拓展新业务，覆盖生活服务场景下消费者不断进化的新需求。从根本上来说，美团的核心竞争力在于在正确的时间做正确的事，并且把这件事做好。
1.1.发展历程：起于团购，成于外卖，不断拓展业务边界
纵观十年的发展史，美团抓住了生活服务行业线上化的机遇，不断丰富业务品类，拓展服务场景。
-团购起家，奠定生活服务基因：年王兴提出“四纵三横”理论，把团购业务定位为“移动”+“商务”的市场空白节点，创立了美团网。当时的中国互联网都在期待Groupon创造的高估值神话在中国得到复制，超过家团购网站在中国创立。“千团大战”中，美团做出了正确的差异化的竞争策略，并构建了一支深度下沉、高效强大的地推团队，最终“剩者为王”。
-深化到店场景，押注外卖，实现快速扩张：年年底，团购业务进入良性轨道，美团开始寻找新的增长点。王兴提出了T型战略：横是扩容团购服务品类，为消费者提供更多、更好、更便宜的吃喝玩乐服务；竖是深化到店场景，在垂直领域提供更深入的服务，在团购基础上推出了猫眼电影、酒旅预定等业务。15年与大众点评合并，也标志着团购市场的竞争告一段落，美团已经建立起到店业务的绝对优势。
同时，年美团入局外卖市场，开始了与饿了么百度外卖的烧钱补贴大战。16年春节美团通过加大补贴留住骑手继续配送的方式蚕食了百度的份额，并最终在17年年末占据外卖市场过半份额。在这个阶段，美团的业务重心也从团购转向了外卖。
-至今深耕餐饮产业链，全场景布局打造生活服务平台：美团聚焦餐饮这一高频的核心品类，横向从餐饮外卖向多品类配送拓展，纵向深入餐饮产业链进行数字化改造。同时以地推能力为支撑，在看似无边界的业务拓展下抓住用户需求这一核心，探索B端、出行等垂直类服务，在不断尝试中寻找新的增长点。年美团入局社区电商，将业务范围从生活服务至零售电商，将其作为下一个发力的市场。
在外界看来，美团的战线越拉越长。从团购酒旅到外卖出行再到社区电商，在每一条赛道上美团几乎都是跟随者，也都有强大的竞争对手。但美团却能抓住一个又一个风口，并用更高的效率充分发挥后发优势，超越业务开创者，做到后发先至。
1.2.企业文化：以客户为中心，长期有耐心
美团价值观一直在不断迭代，最核心的一直都是以客户为中心，从根本上保证了美团的策略倾向。王兴在此基础上提出了美团“三高三低”的商业模式：消费者都喜欢高品质、低价格的服务，为此公司要做到高效率、低成本，所以只有从事高科技，低毛利的行业才能既把客户服务好，也把市场空间做大。重视技术创新，实现高效运营，也是美团一直以来的整体策略。
作为链接消费者和商户的数字化平台，美团将公司的使命定义为“帮大家吃得更好，生活更好”，助力商家提升运营效率，为消费者提供便利且价格合理的优质服务，用科技为社会创造更多价值。美团的服务与人们的生活息息相关，与实体经济紧密相连，注定要承担更多社会责任，带动就业发展，建设更加开放、与全社会协调发展的社会企业。
身处瞬息万变的互联网行业，长期有耐心是美团持续进化、持续成长的法宝。时间维度越长，竞争对手就越少。当能够思考的比所有人都长的时候，就处于一个非常有利的竞争维度，因此美团一直坚持做正确的事而不是容易的事，穿越行业的起起落落，保证战略方向的正确。
1.3.股权、架构及管理：创始人指明方向，腾讯提供支撑
管理层敏锐的商业洞察能力和持续创业的危机意识，带领美团经历多次业务转型并准确踩中风口。美团网于年由王兴、穆荣均、王慧文等人创立，三人为清华校友，创立美团前，曾联合创办“校内网”、“饭否网”等。历经多年磨合，建立强信任关系。美团战略的发展迭代也体现出管理团队对公司业务的长远布局和对市场局势的准确判断。此外创始团队还包括年1月加入美团的陈亮，是王兴的初高中同学；饭否网时期加入的郭万怀是王兴的妻子。
美团也很重视内部人才的培养。美团的重要决策由美团最高管理决策机构S-team共同决定。20年1月美团启动了“领导梯队培养计划”，推动人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等一系列工作有序开展，为人才梯队培养提供组织和制度保障。
美团的组织架构也服务于战略方向和业务变革不断调整，王慧文和陈亮一直是美团最重要业务的开拓者。在开辟重要的新业务时，美团会迅速调整组织架构保证管理效率，建立独立事业部，并指派以创始团队重要高管作为直接负责人，确保在新业务开展过程中策略和思路方向正确。其中王慧文曾挂帅外卖、出行、单车等业务，而陈亮开拓了酒旅、新零售、社区电商等板块。
年10月，美团成立了零售特别小组，体现了零售在美团内部的战略地位得到了进一步提高。此举效仿亚马逊开拓数字领域成立的“D–team”，负责零售业务的战略决议，旨在团购、外卖、酒旅等老业务成熟之际，加快新业务的探索。小组有五名美团的核心成员：CEO王兴，到家事业群总裁王莆中，优选事业部总经理陈亮，快驴事业部总经理郭万怀，美团平台总经理李树斌。同时，美团把优选、快驴、买菜等零售业务进一步整合，由陈亮统一负责，郭万怀协助管理。
A类股份由创始三人团队完全掌控，投票权高度集中：投票权经AB股制由创始人掌握55%，其中王兴独掌42%。王兴/穆荣均/王慧文分别合计拥有9.23%/0.11%/0.37%，分别掌握的投票权为42.2%/10.3%/3%。
腾讯持股17.25%为美团第一大股东：B类股份大股东为腾讯、红杉资本：腾讯合计拥有17.25%的股权；红杉资本合计拥有6.2%的股权。
1.4.核心壁垒：组织管理体系积累竞争力，网络协同效应深挖护城河
干嘉伟帮助美团搭设了完善的组织管理体系和地推营销团队，并沿袭至今。以王兴为核心的创始团队并没有管理大规模线下销售团队的经验，年末引入了前阿里VP干嘉伟担任COO。他为美团的线下团队制定了科学有效的运营管理体系，从量和质两个角度提升业绩，帮助美团在团购大战中最终胜出。强大的地推能力为美团带来了商家数量质量的优势，和下沉市场的高渗透率。
强大的商分体系赋予了美团快速学习的能力，帮助公司制定战略决策、经营策略和运营策略，为业务线带来效率最优的增长。美团每一个业务线都有自己的商业分析团队。商分团队建立指标体系，分析业务数据，并为总部业务部门提供策略支持。在业务不同的发展阶段，商分团队担任不同的角色，判断商业模式的合理性，明确竞争态势，帮助美团快速跑通模型并扩大优势。
在业务推进中，美团的管理组织能力不断复用，积累了用户、商户、履约的核心竞争力：商户端数量质量领先，深入参与产业链改造；用户多，粘性强，形成生活服务平台的心智壁垒；能够做到盈利的即时配送体系更是美团的核心能力。根据诺威格定律，一家公司的市场占有率超过50%后，就无法再翻番了，必须要通过扩展现有业务或转型的方式寻找新的增长点。因此美团需要不断扩展现有业务，把公司现有的技术和商业优势用到相关的市场上。
规模效应和网络协同效应进一步降本增效。随着业务种类和规模的增长，用户商家履约的竞争优势在不同业务中不断复用。比如一个餐饮商家可同时使用美团团购、外卖、开店宝和快驴供应链的服务，这使得美团在拓展新业务时边际成本更低，运营效率更高。
1.5.投资版图：布局前沿科技，提高能力上限
美团在对外投资方面一直是“技术控”，坚持投资企业服务和餐饮信息化领域，近年来更是加快布局人工智能、机器人、芯片等前沿科技。
年成立了自己的产业基金龙珠资本，专注于大消费领域的项目投资，进而推动生活服务企业的发展和产业升级。
年开始，美团开始发力对外投资，逐渐建立自己的投资生态产业链。年至年间，美团扎根于信息化技术平台的搭建，在企业服务领域，进行了多起投资；年以来，美团对机器人、人工智能领域展现出浓厚的兴趣。（报告来源：未来智库）
2.生活服务行业：增速快，空间大，细分赛道众多
O2O生活服务行业是指线上下单，线下配送到家或到店体验服务的模式，根据消费场景的差异，可以分为到到店和到家。到家业务包括餐饮外卖、生鲜到家、同城零售、保洁服务、跑腿代购等等；到店业务包括餐饮、酒店电影、休闲玩乐、婚礼、医美等。
2.1.生活服务行业渗透率持续提升，市场规模超3万亿
受益于服务业的增长和线上化率的提升，O2O生活服务市场规模近年来一直保持高速增长，并预计21年超3万亿。根据KANTAR咨询预测，到家市场的增速高达64%，驱动着生活服务行业规模迅速扩张；由于疫情对商家端的影响，20年到店业务出现负增长。但随着不同行业的线上化程度提升，到店规模仍在快速膨胀。参考餐饮外卖年GTV亿，19年到店服务GMV亿，即使是行业龙头也远未触及行业天花板。
疫情催化下，原本放缓的用户增速也在20年又有所回升。根据Questmobile数据，截至年12月，生活服务类APP的MAU超9.8亿，覆盖超80%的互联网用户。
2.2.到家业务发展趋势：用户渗透，场景扩宽，即时配送崛起
餐饮外卖是到家业务中最主要的品类，交易额与用户规模持续稳定增长。根据艾媒咨询估计，年外卖市场规模达亿元。外卖交易规模增速一直大于餐饮交易规模增速，增长空间巨大。即使在疫情影响下，20年中国餐饮市场首次出现了负增长，商家加快线上渠道布局，外卖市场依旧保持了15%的增长率。
年轻一代的外卖消费习惯持续延续，外卖场景增加，外卖在低线市场密度提升，外卖消费会逐步渗透低线城市和各个年龄段。
外卖向全时段全场景拓展。非正餐时段外卖订单占比上升，午餐晚餐占比下降。节假日订单总体占比平稳，约占28%。根据美团数据，20年奶茶甜品类订单占餐饮外卖的11%。外卖消费场景多元化，外卖可以满足消费者更多非餐类需求。
在用户需求和商家供给两端的合力驱动下，到家业务品类不断拓宽，拓展至生鲜宅配、商超零售、医药配送、鲜花数码等。尽管餐饮仍是到家业务的主要品类，但是其占比从18年的81%下降至19年的70%。美团非餐到家比例进一步上升，21年12月美团闪购日订单峰值达万。
在品类拓展的驱动下，即时配送成为生活服务基础设施，覆盖本地餐饮、同城零售、近场电商和跑腿服务四大场景。即时配送是生活服务的新兴基础设施，重构1小时送货到家的电商网络。20年行业订单量达到亿，美团20年/21年餐饮外卖订单笔数分别为/亿单。互联网和快递企业纷纷布局即时配送赛道，根据艾瑞咨询，目前即时配送赛道已经形成了美团、阿里和京东达达三强格局，合计占据超75%的市场份额。
2.3.到店业务发展趋势：提升商家线上化率，实现全链路数字化
生活服务到店行业的参与者包括综合类和垂直类两大类型，其中综合类参与者主要为美团点评、阿里口碑等本地生活服务平台，背靠互联网巨头，覆盖品类众多；垂直类参与者则专注于某一类细分场景，如租房招聘领域的58同城，医美领域的新氧，汽修领域的途虎养车，结婚场景的婚礼纪等。此外一些品牌商家，如肯德基，也推出了自己的到店APP或小程序。
在互联网技术的助力下，生活服务平台能够深入洞察甚至催化行业线上化进程。总体来看，像电影购票、酒旅预定这一类标准化程度较高的业务已经达到了很高的线上化率；个性化更强、标准化水平较低的细分行业在线化率亟需提升。如年轻人喜欢的密室逃脱、剧本杀等新兴娱乐行业也在生活服务平台的帮助下迅速发展，成为高增长高线上化率的行业；而汽车服务、医美、宠物等行业尚处于数字化初期，潜在市场空间很大。
生活服务平台提供一体化的数字解决方案，赋能商户价值链。生活服务业市场主体以中小企业和个体商户为主，数字化转型缓慢。数字化服务正在从营销引流、在线下单、线上支付等前端环节，向供应链管理、客户管理、运营决策等后端环节渗透，推动企业效率提升，帮助生活服务业高质量发展。（报告来源：未来智库）
3.到家业务是美团的生态基础，也是难而正确的坚持
自年10月份上线至今，餐饮外卖业务已经成为美团的业务基础，20/21年外卖业务分别贡献了58%/54%的收入。美团餐饮外卖的交易金额、收入和变现率总体稳步上升。收入来源主要是佣金、在线营销服务以及其他服务。尽管在线营销服务贡献的收入逐年增高，但是佣金占比依旧90%以上。
随着外卖变现率的提升和配送体系规模效应初步显现，经营利润率也在19年由负转正，20年/21年的经营利润率分别为4.3%和6.4%。同时，餐饮外卖作为高频业务，在美团的业务版图中也有很大的战略意义。
3.1.商家、用户、骑手三轮驱动，网络优势显著，寡头地位确立
美团外卖在外卖行业发展中扮演了重要角色，领先优势逐步扩大。根据艾媒咨询预计，15-20年这六年间，外卖市场复合增长率为40%，而美团的复合增长率高达99%。美团外卖交易规模一直增速大于外卖市场规模增速，驱动外卖市场快速发展。根据Trustdata统计，美团Q2市场份额逼近70%。
外卖商业模型中商家、用户、骑手的三边网络效应明显，强者恒强：商家越多，选择越多，骑手越多，履约效率越高，用户体验越好；用户越多，订单越多，商家更愿意加入；用户越多，订单密度越高，骑手更愿意加入。
美团在用户端、商家端、履约端积累了明显的竞争壁垒，预计在未来的长时间内保持领先优势。美团市场份额稳中有升逼近70%，营收是饿了么3倍，运营情况优于饿了么。
美团外卖商家供给更多，粘性更高，在下沉城市优势更为明显。商家端在强大地推体系的支持下，美团开城数量更多，很早就在下沉市场占据了优势。饿了么的佣金率比美团普遍低1-5个点，但商家愿意付出更高的佣金获取更多的订单。同时，美团通过快驴、美团小贷、美团大学、美团收银、ERP系统等toB业务深入餐饮产业链的赋能，深度绑定商家。
用户外卖消费习惯已经形成，美团用户多，粘性强。随着外卖市场逐渐成熟，用户的外卖平台选择偏好已形成，单纯的补贴起到的获客效果减弱。尽管饿了么推出了“百亿补贴”试图抢回市场份额，但短期的烧钱补贴难以培养忠诚度。在复杂的满减补贴机制下，各平台之间价格差距并不明显，刚需用餐场景下用户跨平台比价频率低，对小范围价格差距不敏感，所以用户的粘性会使流量更大的美团继续保持优势。
订单密度带来规模优势，美团每单的配送成本更低，履约效率更高。饿了么众包比例更高，恶劣天气高峰时段可能无人接单。目前美团平均每单配送时间28分钟，每单配送成本不到5元，基本实现了履约配送的最优方案。
美团生活服务生态互相引流，协同优势明显。尽管阿里在其主力APP支付宝和淘宝上都开通了饿了么的一级入口，但是由于零售和外卖的目标用户的差别，引流效果有限；而美团约70%的流量来自于内部，生活服务平台的协同效应明显，美团APP一半的流量都流向了外卖业务，