??深响原创·作者｜皇甫钰文
访谈｜刘亚澜皇甫钰文
从罗兰贝格全球高级合伙人到安踏集团COO，陈科在商业世界里浸染多年。在专注大消费零售行业的近20年时间里，他观察到了几个值得深思的现象：
第一，在需求远大于供给的高速增长期，很多模式成熟并且在海外市场取得巨大成功的公司并未在中国市场实现“降维打击”，他们沿着自己过去在海外的路线先做强再做大，但却在竞争中输给了不那么追求完美的本土企业。
做大与做强，怎么选择才合理？为什么反倒是一些似乎不够“完美”的模式在某些阶段能取得胜利？常理中我们往往认为应该先把事情做好了、想清楚再去扩张，但实际情况却与认知相反，先跑起来再调优反而成为了商战中的决胜秘诀。
第二，此一时彼一时，上述取得胜利的本土企业却没能保持领先。到了某个时间点后就迅速下滑。这让人思考，曾经成功的模式，究竟会在什么样的时间点就丧失了自己的优势？什么才是驱动企业基业长青的关键？
第三，这几年企业们越来越强调“快”和“省”，确实多快好省是高效减少资源浪费的优良传统，但如何界定哪些该快、哪些该省？如何界定必须的投入与不必要的浪费？什么事情必须快？什么事情就得慢？资源最大化利用在局部与整体上是否有矛盾？效率的提升与消费者的体验提升之间是否是真的因果关系？
正是这些观察，让陈科萌生出《动态效率》的写作念头，希望把自己在咨询、经营、管理过程中的思考以系统性的表达沉淀下来，并给当下时代洪流中的管理者、经营者一些更为深度的启发。为此，「深响」与陈科展开了一次访谈，他向我们详细阐释了“动态效率”的理念和实际案例，同时也结合自身所在的消费行业，对消费市场的未来、DTC模式的真谛等问题进行了深入分析。
什么是动态效率
什么是动态效率？我们不妨先看宜家的例子。
其实从消费者的购物体验维度来看，只能说是“正常”，他们的门店并没有像奢侈品店一样，店员围着顾客转，无微不至，甚至也没有免费送货。但它在成本端非常强，综合成本控制能力远超平均水平，围绕着成本这块长板，宜家把很多事情都做到了极致。
对于企业来说，成本、效率、体验三大维度是其经营的关键，但这并不是说每一个维度都要“卷”到最好。宜家在成本维度做到了极致，辅以水准尚可的用户体验和效率，形成了自己的竞争力组合。
在实际中，一个企业把各方面都做到极致是不现实的。企业想要构建自己的竞争力组合，需要围绕自己的业务特点，将一到两个维度做到最好，并保持其他维度基本能满足需求。这样一来，企业的增长空间就形成了。
这也就是说，动态效率体现的是企业利益（成本x效率）和客户利益（体验）的动态平衡关系。如果企业局限于单一维度思维而不考虑竞争力组合三角，仅仅专注于提升传统的“静态效率”，就会走向极端。
以门店为例，陈科提到，对于消费品牌来说开店的房租和门店员工的工资绝对是大头成本，在现在“降本增效”的主基调下，很多企业就“跟风”降本，想要租便宜的地方，还要降薪或是少招人。但实际上可以换种思路——“购物中心运营时间早上10点到晚上10点，租金再高，你都得关门。如果我们能够打通线上线下全渠道，这就意味着在经营过程中，我们可以24小时运营客户了，突破了时间和空间的概念。”
陈科告诉「深响」：“动态效率的本质是需求和约束的动态平衡。在动态效率理念中，约束条件决定了空间边界，需求层次决定了空间容量，而价值诉求则是整体空间的主轴。用户需求作为核心被置于主要位置，企业对用户个体的需求和约束条件本质的理解，构成了有效使用资源的前提条件。企业增长的核心就是最大限度地解决目标消费人群的需求和约束条件之间的矛盾。企业增长的空间则是由企业在市场竞争中在成本、效率、体验三大维度构建的的竞争力组合。”
“打开约束的因素”这一思路方法具体在门店案例里还体现在对后仓问题的处理上。例如一个门店的店面面积是平，通常平中至少要划出50-80平作为后仓来放库存，这样实际的营业面积也就可能只有-平。“我们能不能把这平都用来做展示和销售呢？”
事实上是有“打开空间约束”的办法的——一些物流企业提供了前置仓，接到订单后10-15分钟送达，这样一来，原来作为后仓的位置就可以用来做前场销售。销售场的利用率大大提高，这是另一种“降本增效”。
“克扣、强行降本不是解决问题的根本之道。”陈科告诉「深响」：“根本之道是帮着所有的利益相关者，去打破约束，最大化地满足需求，让大家一起增长。”
消费行业的“动态效率”
在“动态效率”的主题下，我们进一步探讨到陈科所在的消费行业。陈科认为，动态效率的演进过程，历史有着相似的历程。他将消费市场的发展划分为四个阶段：萌芽期、增长期、调整期和成熟期。“约束释放和需求满足之间的动态平衡关系，推动着全球各个区域的消费行业发展。”
第一个阶段是萌芽期，物资供应不丰富，用户主要需求是以满足生存为主的基本物资。由于供需关系的不平衡，上游的供应资源由少数寡头垄断，产品品类相对单一。
“这个阶段，消费者购买的目的很单纯，主要是功能。对产品的品牌要求没那么强，选择也没那么多。”
第二个阶段是增长期，物资供应日益丰富，用户在基本生存需求得到满足的基础上，对产品品牌、品质等因素有了进一步的诉求，市场竞争加剧，推动了产品利润下滑。
第三个阶段是调整期，用户诉求更多、更细化。主体市场格局的形成使很多行业开始保持稳定增长，利润率也逐步趋于稳定，进一步的竞争往往存在于细分市场中。细分市场不断涌现新品，渠道结构也进一步趋于满足用户需求的合理化整合。
第四个阶段是成熟期。供给端，个性化的商品越来越多；需求端，多元化的需求越来越多。这个时候，品牌需要尽可能满足各种差异需求。
海外一些发达国家，其市场大多进入了成熟期。陈科判断中国现在正处于增长期向调整期过渡的阶段——这个阶段的变化有三：一是消费者需要更加差异化的产品；二是基础性消费品的性价比导向会更加明显；三是消费全链路的便捷化，消费者不再定期去超市买东西，而是在电商随时随地下单，消费者的购买欲望来自于在互联网上看到了海量的内容，被种草了某种商品，就决定购买。这是一种非计划性的消费。
在这个过渡阶段，渠道会越来越整合，出现生态构建者，也就是大型平台。“这些企业创造了新时代中的新价值，等到完成历史使命之后，这些企业和此前历史上的所有企业一样，逐渐消融。但他们所创造的价值依然会留在社会上。这个规律，在其他发达经济体都发生过。”
而伴随着消费市场发展阶段的演变，品牌的营销思路也会经历动态的变化。陈科总结了当前趋势下营销方法的两种变化。一是从单纯的“大营销”转变为“重点营销+用户运营”，二是公域与私域的结合。
年宝洁进入中国，带来了“大营销”概念。大营销是指在触点层面去解决问题，即在所有场所都布满广告，包括传单、屏广告等，使得消费者到哪儿都能看到这个品牌。宝洁系营销的步骤是，找到功能性的亮点重砸广告，然后全面铺货，进行销售。
现在，营销更多基于大数据分析，期望能够让消费者在该看的地方看该看的广告。这是一种“不显山露水”的营销方式，即在不打扰消费者的前提下让消费者感触品牌。这种感触不仅仅由品牌自身提供，也由KOL，甚至是素人提供。
抖音和小红书就是两个明显的例子。内容平台上有很多内容，既有品牌方投放的，例如大V或KOC、KOL的视频，也有个人体验内容。这些平台不会把所有用户都转化为销售对象，很多消费者可能在内容平台上接触且被种草，也可能去其他平台购买，比如天猫或京东。
“这就是现在购物的通路，光靠拼命砸广告，消费者不一定买单。”
大营销的价值依然在。从品牌心智的建立角度来说，大事件一定是有效的。重点营销可以加强消费者对于品牌的价值导向和价值传输。因此企业仍需要聚焦大事件大资源。
“但品牌和消费者的连接不能仅靠重点营销。除此之外，还需要在经营过程中，开展多维度营销，例如种草、直播等形式。”陈科说。
“我认为这也可以理解为用户的精细化运营。这样一来，平台或者品牌会更全面地了解消费者，直到有一天会比消费者自己还了解自己。品牌会告诉消费者需要什么，是未来生意模式上可能的变化。”
同样，在这个阶段的重要变化之一还有DTC直面消费者模式的崛起。
眼镜DTC品牌WarbyParker通过去除中间商，向消费者提供远低于传统眼镜行业零售价的复古眼镜产品，就赢得了高速增长。剃须刀DTC品牌DollarShaveClub亦是通过与用户建立起直接的订阅关系而突破了吉列的“封锁”。
在动态效率的理念里，DTC并不是一种技术工程，而是促进供给侧价值最大化传输的一种商业模式。
陈科认为，无论是老品牌还是新品牌，将供给侧的价值最大化传递给需求侧的消费者，缩短品牌与消费者之间价值传递的距离，增加品牌价值观与消费者价值诉求的相互理解、相互融合匹配，都可以提高品牌获得消费者青睐的效率。
以安踏为例，安踏通过推进DTC转型，提升门店终端的运营效率，缩短品牌端与终端消费者之间的距离，实现了业绩的优化改善：
第一个阶段，从“批发生意”向“批发零售”转型。这个阶段安踏增强了对终端管控力度的增强，所有权关系没有发生变化。具体措施是通过在各环节推广数字化，实时掌握分销商的进销存，以及终端交易和会员等信息。“批发零售”对于运营终端的效率提升明显，带动了安踏业务一直保持高于行业平均水平的复合年增长率。
第二个阶段，从“批发零售”向“直营零售”转型。这个阶段安踏收购了分销体系中家门店的所有权，其中约60%由集团直营管理，另外40%由加盟商按照安踏运营标准管理。这在一定程度上实现了了品牌形象统一、全渠道打通提升消费者体验等问题。
安踏在推进DTC“直营零售”转型的过程中，品牌总部依照门店类型制定了人、货、场运营标准，通过数字化手段在终端落地，提升消费者和导购的交互频次和交互有效性，并通过商品配补调智能化水平、门店直赔和会员运营等中台能力的提升，整体推动单店运营效率的提升。
陈科告诉「深响」，一定要注意区分DTC与全直营这两个不同的概念。
“全直营指的是所有权和经营权都归品牌方。比如门店、商品库存、员工等全都是品牌方的。全直营未必能达到DTC的要求，只是具备了做DTC的基础，不一定完全形成DTC的核心能力。DTC模式考虑的是经营权，而不是所有权。选择经营权集中，还是经营权分散，取决于效率和体验。一种模式能不能让经营效率更高，能不能让消费者体验更好，这是衡量DTC模式推进程度的核心。”
假设某个品牌过去的部分店面是经销模式，现在要做DTC模式。品牌方让经销商把经营权交还给集团，结果经销商原来一个月能做五十万，品牌方把经营权拿回来以后做了四十九万。经营权是收回来了，但DTC模式没有提供正价值。
“DTC的核心目标，就是为了提升效率和体验。如果这两个诉求没有被满足，那做DTC得不偿失。”陈科反复强调，DTC模式不能盲目做。
“DTC这个概念很火，好像大家都一头热，就是不考虑事物本源的问题。原因在于，转变为DTC模式，品牌方的负担就会加重。固定资产大幅增加，大量流动资金被占用，但企业的管理幅度却没有同步跟进，效率和体验没有做任何提升。等于给自己增加了非常大一个包袱，却没有提供任何价值。”
除了以上探讨，陈科还与我们分享了更多关于动态效率、消费行业等方面的思考，我们整理在了下方的访谈实录中，以飨读者。
以下为「深响」整理后的部分访谈实录：
Q=深响
A=陈科
Q：您是怎么想到“动态效率”这个话题的？在您过往的咨询、经营经验中，有没有一些印象深刻的故事、观察启发到您要来写这样的一个话题？
A：这不是灵光一现，而是我过往的咨询服务中产生的思路。在聚焦零售消费时，我们观察到了几个现象：
第一，早些年很多全球消费零售中细分行业的头部企业把国外的先进模式拿到中国来，同时也做了一些本地化改造。按理说复制这种成熟度很高的模式，应该是能成功的。但从事后来看，很多入华企业的发展并不尽如人意，有些被本土企业压制。本土企业先做大，全球企业先做强。往往我们觉得应该先把事情做完美了再去扩张。但实际与认知恰恰相反。
这件事情其实值得我们去反思，为什么在这种商战中，反倒是一些不够“完美”的模式在那个阶段取得了胜利。
第二，我们看到，这些在本土市场取得巨大成功的本土公司，到了一个时间点之后就迅速下滑了。这个现象也会引发我们的反思，为什么曾经成功的模式，随着时间的迁移就不成立了。到底什么能够帮助企业永续增长、企业长青？
第三，最近几年又个“省”的现象，一些体验性消费的业态中，企业比较重视财务管控，把“省”的概念贯穿到公司的各个角落。但什么叫不浪费，什么叫效率更高。但省和快怎么做，也没有完全明确。品牌方和企业以往有