作者：悦瑞，乔诺营销产品线资深专家
编辑：周颖，佐伊
“疫情三年下来，门店客流和之前相比已经下滑了50%。这次上海全城停业闭店，我每天睁眼闭眼都是：房租，员工薪资，逾期货款，库存积压，商品过季，物业水电……也不知道哪天能一切复原。”这是上海最繁华购物街上一家零售门店经理的声音。
从年起，这场持续爆发的新冠疫情，造成大范围、长周期的社会性灾难，对零售行业，尤其是线下实体零售为主的企业带来难以承受的负面影响。
01
线下零售三大“困”
在我们的服务与跟踪中，也逐渐梳理出这些在疫情危机下的零售企业，普遍都在面临哪些困境？
困境一：流量
疫情防控*策，加上整体经济的不确定性，让市场消费欲望下行严重，门店消费人流明显下降。
以往的五一*金周，是线下零售的*金时段，而今年部分区域最好的百货商场也几乎没有人流，这也反映出线下实体店对进店人流的掌控力其实非常薄弱。
困境二：成本
房租、员工薪资等经营刚需成本并未减少，而因为疫情防控，快速物流配送困难，采购成本还在持续快速上升。
零售企业每个月都在拿着所剩无几的余粮补贴，但这种补贴又能持续多久呢？为了及时止亏，关店潮的现象愈演愈烈。
困境三：效率
大多零售企业普遍存在“三低”经营的现状——场效低、人效低、货效低。
因为线下零售服务覆盖人流量大概是以店铺为核心，通常以周边1-2km为半径，服务时间长度有限（每天8-10小时），门店场效天花板低；加上服务时主要依靠导购人员覆盖，1对1服务，人员复用效率低；同时纯线下场景，实物与资金的覆盖周转效率不高，货效很低。
面对当下的流量、成本、效率困局，所有零售企业都需要思考并回答两大核心问题：
短期内，企业该如何应急处理，推动业务最大化恢复？
中长期，企业该如何把握趋势变化，系统性提升企业面对消费者变化的韧性、柔性与粘性，构筑企业的护城河，实现业绩的持续增长？
只有找到正确的应对方法，提升组织能力转危为机，这些实体零售才有可能抵御“黑天鹅”事件的种种影响穿越困局与周期，最终实现逆势增长。
02线下零售的破局关键
那么企业在遇到以上短期、中长期的问题时，是否已有系统的方法来帮助我们解决？
可以看到业界的标杆企业早已沉淀出了成功案例，通过建立企业的私域阵地，提升品牌自身私域流量池的规模与效率正是破局的关键。
人口红利消失，获客成本变高，不管是在公域投入大量的广告费用（部分美妆类企业的营销广告费占销售收入的30%-60%），还是线下高额店铺租金，带来的流量大部分是一次性流量。
如何才能让资金效率、用户效率变得更高？
企业如果可以建立私域阵地，积累用户并对其提升粘性，把公域的一次性流量转变成企业可反复经营的私域高粘性用户群。就能实现从单一经营公域流量转向精细化经营私域流量。
通过各种私域工具对用户进行反复、免费触达，促成更多销售、复购以及转介绍。当企业私域流量池的规模越大、运营工具效率越高，所带来的低成本收入、利润增量也就越高，营销费用、固定投入费用在销售收入的费用率占比才能持续降低。
调研数据显示，品牌私域阵地的用户对品牌忠诚度相比其他第三方渠道要高很多，所销售的产品客单价要比在其他第三方阵地的客单价高出10-30%左右。
在疫情关键时间，线下门店也可以通过对品牌私域阵地的用户触达、导流以及O2O等形式带来更多的订单和销量。而在中长期，私域阵地也是零售企业面向用户进行洞察与沟通、品牌营销、新品孵化的主阵地，未来将成为企业收入贡献的核心渠道和利润中心。
同时私域阵地的用户数据反馈也将成为企业产品、营销、服务、供应等能力的仪表盘，企业通过收集分析用户在具体模块的体验差评，明确组织能力的改进方向。
03疫情期间，
标杆企业的完美应对方案
年初，全国疫情最严重的时候，华为在2月份零售销量大幅下滑，贴近冰点（除了线上以及部分门店的存量），但仅两个月时间就恢复到六七成销售，三个月实现全面恢复，全年中国区零售不降反增，做到了快速穿越危机并翻盘。
华为到底是怎么做到的呢？
HW中国区消费者业务营收图
第一，由中国区总裁牵头快速成立疫情危机复业公关项目组。
这是一个跨部门的团队，项目组成员全部归项目负责人考核，制定统一的项目目标，明确项目组成员的分工、职责与个人任务目标，同时明确项目组具体的运作机制。
第二，识别关键问题。
例如门店人流减少、主推产品非刚需、物流配送困难、门店促销员线上运营能力弱等问题，洞察分析危机下的消费者需求、场景与环境资源变化的趋势，找到机会与突破点。
第三，基于问题、机会点，结合企业资源与不同用户的关键场景设计有针对性的方案。
第四，围绕一家典型门店进行打样，跑通流程、沉淀方法、复盘优化、输出流程与标准。
第五，完成打样与方法论沉淀后，进行全体促销员赋能，在全国范围推广。
第六，跟踪每日复工复业销售数据，及时复盘、抓典型、树榜样、推激励，同时也找问题、做优化。
看完了标杆企业的优秀做法，回到我们企业自身，应该怎么设计对应的方案？
通过标杆企业的标准动作可以看出，这一系列的破局动作中，有三个举措尤为关键。
1.洞察需求与机会，调整产品策略和营销方案。
大家一看到销售下降，第一想到的是消费意愿下降，企业也没有办法……但是很多时候不完全是是消费者的购买意愿下降，是企业对用户需求变化趋势不了解以及给用户提供的解决方案不适合，无法触及消费者的痛点与痒点。
华为当时通过对不同商品的销售数据以及消费者所处场景的洞察分析，发现疫情下的消费者需求发生了很大变化，需求增长场景核心包括居家办公、孩子网课、居家运动健身、居家娱乐场景（追剧+网游）等。
围绕这些增量场景，输出了疫情场景下的产品组合，并重新梳理包装对应的产品卖点方案，围绕增量需求场景进行营销活动方案的设计。通过提供贴近消费者需求的解决方案和产品服务，有效提升消费者购买意愿和转化效率。
2.扩大门店店效空间价值。
将传统地面部队价值，升级为海陆空三维空间价值。即将原有的人群位置覆盖空间从1-2km扩大到3-5km，甚至更多，服务覆盖时间由8小时扩展到全天候24小时，人员服务效率空间由原有的1：1服务提升到1：10服务。
在客户获客模式上也进行了调整，从原先的守株待兔式河边钓鱼、卖鱼模式，变为建鱼塘养鱼、多通路卖鱼模式，充分利用门店私域、公域和品牌私域、公域营销方式多渠道获客，提升客流，单店店效一下子提升一倍以上。
如果单店销售翻番，店铺运营固定成本不增加，意味着门店利润可以实现三倍以上的增长。
在具体获客方式上业界有很多成熟的做法，例如在门店外放一个活动广告牌，引导消费者扫码