这本书在5月份左右就买回来了，当时大致浏览了一下目录并没有提起太大的兴趣。昨天晚上10点钟打开《我曾走在崩溃边缘》，没想到居然一晚上把这页的书一口气给读完了；第一次感受到是在听作者讲故事。跟朋友开玩笑说是：对的时间遇到对的人真的很重要。
这段时间自己也在筹划创业的事宜，当听到渝老师的故事有一种特别强烈的共鸣感。最主要的是每个创业的人最难熬、最纠结的点在于自己选的是一条全新的道路，选择的方向、运营方式、薪资体制、合伙人之间利益分配等等太需要一个过来人告诉你可行与否，利弊得失有哪些。俞老师把场景再现可谓是醍醐灌顶一目了然。
在此把自己这一晚上感悟的知识经验做一下记录，与大伙共勉！
第一，关联性
“当时我在北大拿的工资比较低，想扣工资出国留学是完全不可能的，。于是，我就有了自己出去挣钱的想法。就开始参与一些培训机构的托福。L课程的教学工作。就这样。我每个月有了一两千元的收入，比在北大的工资高出了差不多十倍，所以这就给了我一个启示。让我感觉如果去参加培训班教学的话会挣钱更快。但后来我又觉得参加培训班教学还不如自己开培训班来钱更快，所以我就在北大成立了一个托福培训班。”
第二，落子
“我在上大学的时候得肺结核，在医院住了一年。那一年，医院没事干，就一边读书一边背了好多单词。所以在大学毕业的时候，我其实已经掌握了接近两万的词汇”
第三，做生意的本质
“这套方法跟现在互联网的应用方法其实是差不多的，其本质就是你如何能够以最低的代价获得最可靠的客户，并且让这些客户变成你的品牌宣传员，愿意把新的客户带进来，这就是做生意的本质。所以不管你现在广告做得多好，或者花了多大力气，如果客户来了以后对你产生失望，你的产品不能让人满意，那么即便你花再多的钱，最后也是做不起来的。这其实是一个以最优的服务、最优的产品吸引客户，让客户愿意把客户介绍过来，使你的获客成本不断降低的过程”
第四，不能过度依赖“一个人”
“如果公司在某一个领域，比如技术、市场营销或产品设计领域过度依赖某一个人，除了这个人别人都做不了，其结果就是要么给这个人特别高的薪酬待遇和股权激励，要么就去找一个跟他水平相当的人一起干这件事儿，否则到了一定程度会出现挤兑或者造反的现象。其实我后来碰到了很多创业公司之所以倒闭了，就是因为公司最核心的不可缺少的人离开公司或公司人才缺失导致的”
第五，公司初创时，自己多累一点，带来更好的收入，使公司有更多的资金去发展。
第六，“大厨效应”“矛盾效应”
“一个饭店老板花了很多钱进行装修，但是他自己不会做菜，所以就请了一个大厨，由于这个大厨的水平特别高，所以顾客如云。这时大厨意识到，顾客来不是因为老板花了钱进行装修，而是因为自己做饭的水平太高了。这时他就会去跟老板谈利润要和他分成。大厨去找老板谈的时候，老板其实已经很被动了，如果老板聪明的话，他就必须主动跟大厨提出利润分成的事儿。最后，如果大厨的需求没有被满足，或者说大厨本身就比较贪婪，那结果一定是大厨离开这个饭店。然后这个饭店也倒闭了，而大厨出去以后也不一定能干成饭店，因为会做会做菜的人不一定懂得经营，而经营的又不一定懂得做菜，所以大厨和老板之间存在矛盾效应”
第七，制衡
“当有一些事儿你不能做的时候，一定要找几个人同时帮你做，除非你相信自己已经给了这个人足够的利益，并且这些利益能够保证他一辈子都愿意跟你一起干。当然，这是不太容易做到的，因为你一旦把事情做起来，就会有不同岗位之间的利益平衡问题，换句话说就是。想要做成一件事儿，你必须把人才配置到位，并且不能让人才最后把你所创立的事业翻过来。而是要让大家共同获利，这也是我在创业初期最深刻的感悟。当一个人向你提出过分的要求时，你会怎么处理？在某种意义上代表你的能力和智慧”
第八，从长期的细节去形成企业文化
第九，但行好事莫问前程，饥饿营销，反差效应
“我当时恰恰把握住了底线，当时我还不知道什么是饥饿营销。但是确实是有一半想来新东方上课的学生被卡在了教室外面，就是进不来，最后不得不跑到别的培训机构。去上课。你可能会想，这样的话，不是白白把学生送给别的培训机构吗？岂不是很亏？其实不亏，原因很简单。当在新东方学习的学生比在其他培训机构学习的学生考的分数高时，就会形成一种反差效应，就会导致后面想要来新东方的学生不断提早来报名，最后一年以以后开课的班一年之前就已经全部爆满了，学生根本就进不来”
第十,“内卷”人员——销量——成本
“所以一开始很简单，就是老师来了以后，我给他们定的工资比其他培训机构高出一倍。这也就意味着，整个班的收入都得给老师。。最初一个班只有20人，后来变成四十八十。我当时计算了一下，差不多一个班有80人的时候，给老师发完工资，再扣除成本费用，基本上就没钱了，也就是说我自己讲课都是免费的，这也是为什么后来又采取大班模式。的一个重要原因，因为这样会迅速降低成本，老师可以拿高工资，也很开心。实行大班制以后，成本下降了，这个培训班就有利润了，可以扩大招生，进一步发展”
第十一，有淘汰机制，优秀人才方可聚焦
“这样一个体系可以确保两件事儿。一是老师很好的收入，只有它的评分在4.0之上，就必然能拿到奖金。二是确保老师有动力去努力备课、讲课，因为为了拿到奖金，他一定会想办法让自己的评分在4.0以上，当时我我们还有一项规则。那就是，如果某位老师连续两期评分都在4.0以下，便自动离开新东方的讲台。如此一来，评分总是在4.0以下的老师实际上就被淘汰了，。所以，当时就有一批老师离开了新东方的讲台，而另一批本来没有被发现的优秀老师，由于自己发奋努力，后来成了新东方的优秀老师，比如后来很有名的杨记。送后等一批年轻老师。这位老师大学毕业就来到新东方，希望成为新东方的老师。由于他们自身的底子和素质较好，再加上新东方精心培养，迅速就成了新东方的台柱子这种机制。帮助新东方实现了优秀的老师聚焦效应。”
第十二，不同时期，不同的利益分配机制
“企业在不同的发展阶段。应采用不同的利益分配方式。新东方在不同阶段采取的利益分配方式有：起初，给老师固定工资加奖金，后来徐小平、王强来了以后采取合伙人机制。年以后，新东方有了更多长久的合作伙伴，就采取了股份制，而如今采取的是上市公司的利益分配机制”
第十三，“仁义”比“刀刀见血”更高级
“这期间还发生了一件很有意思的事儿。那就是从此以后，他的员工再也不到新东方教室门口发广告了，而且还派人把跑到新东方教室门口把发广告的人哄给哄走。尽管我们没有变成朋友，但我发现你的善意是可以把大部分人给缓过来的。通过这些事件，所有竞争对手。都觉得俞敏洪做事还是挺大气的，干脆自己也别做小家子气的事情。大概一年以后，新东方在中国市场几乎已经一家独大了，其他培训、托福、GRE、GMAT的机构几乎全部关门。后来又过了十年。中学生进入了培训市场，在要求小班教学的时候。新东方的教学体系面临重新变革，才又有另外一些竞争对手，虽然挤兑了竞争对手，但是我在江湖上也算留了好名声，因为我在新东方的发展过程中一直用比较大气的方式来对待竞争对手”
第十四，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌
“有一次，我跟着一个团队到戈壁摊，三天走了公里，团队里有些人脚上走了几十个泡，无数次想放弃，可我走了公里后，脚上一个泡都没有。也没有感觉到累，可能就是因为我们小时候吃过苦，受过累，所以这种内力和坚韧不拔的精神依然在我们身上，而这对于一个人的成长来说是必不可少的。所以后来新东方提出了“从绝望中寻找希望，人生终将辉煌”这也是我对自己人生的一种总结”
第十四，事业发展的核心要素
“在这点上。我觉得我还是算是抓住了一项事业发展的核心要素：你的事业能发展多大，要看你的合伙人有多强，我比较喜欢历史，对刘邦和项羽的故事，《三国演义》都比较熟悉，所以我就想。要把新东方做大做强就要有一批人跟着我一起干。当时我找合伙人有一个标准。他们的水平最好要超过我，同时我们又是可以一起合作的。我想来想去，最后就想到了两批人。其中一批人就是我的大学同学。我一直认为他们的。从英语水平到学术水平都比我厉害。这中间就包括我的好朋友王强包一番。还有我的北大的老师徐小平
第十五，机遇与风险
“后来新东方上市后，他找到我说“老俞，你看，当初我没有跟你回去，真是挺后悔的”。我回答他道：这个世界上真的没有后悔药可以吃。毕竟当时是冒险的。你看，王强把贝尔实验室那么好的工作都放弃了。我当初也跟你说了，博士毕业回来我照样要你。结果你不愿意回来，机会就是这样失去的。现在再来新东方，什么都没有了。
所以，我希望我的同学朋友们，以后在遇到选择时要更加有勇气，更加有眼光，要更加坚定不移的沿着给自己精彩的生活道路走下去。”
第十六，企业的“情怀”内心深处抛开功利心想干的事
“我们这些人都算是有情怀的。这是新东方人的一个特点，直到现在，新东方依然把人文精神放在科技前面。希望大家先讲情怀，在讲方式，情怀是什么，就是明白我们到底要干什么。就是自己在做一件事时要有成就感，要引以为傲，并且能为这个社会带来某种好处和进步。这就是情怀的最终解释。情怀就是在做一件事时，把个人和社会揉在一起。同时对两者都有好处，这就是情怀的核心，所以我们常常说一个人做事的情对社会有好处，这个人是有情怀的，一个人做事情推动了社会的进步，这个人是有情怀的。其实我们几个人也受到了北大人文自由独立思想的渲染。又接触了很多西方思想，所以希望把新东方做成有情怀的企业。我们不仅仅是为了赚钱，也希望学生不仅仅是因为我们讲课幽默儿来上课，我们更希望学生能从新东方带走一些东西，一些他们能够铭记终生的东西，也希望新东方本身能创造一些价值，这些价值能被社会记住。于是我们开始讨论新东方到底要做什么。当时新东方主要进行的是英语学习和出国考试培训，以及全国以及出国咨询。所以我们就提出了一个口号，这个口号也是在午夜聚会时讨论出来的，也是新东方的使命，新东方要做“出国留学的桥梁，归国创业的彩虹”这个口号提出来以后，我一下子就觉得新东方变得特别高大上，因为我们是在帮助孩子们出国深造，当他们学成归国创业，可以创造更加。高精度的科技知识为祖国做贡献，这就是原始合伙制，就是我们这几个人在一个完全没有组织结构的企业中各管一摊，彼此拼命帮助、鼎力前行的前提之下的合作机制。实际上，正是这种机制奠定了新东方的发展基础”
第十七，包产到户激发的潜力与局限
“如果一直坚持包产到户，我估计新东方到最后也就是分开发展的几家小公司而已。新东方之所以现在能成为，总收入不错，市值也相当。高的上市公司，就是因为我们后来打破了包产到户，实行了集约化、集团化的发展，当然这个过程是非常艰辛的。但我们也做到了，所以后来新东方迎来了再次腾飞和发展。
正如前文所讲，包产到户还是有很大的意义。以粮食生产来说，我小时候在生产队工作时，不管怎么样，。每亩水稻田产出的粮食也就五六百斤。但是到我上大学时，农村实行包产到户，每亩地的粮食产量一下子提高到了到斤。其重要的原因是农民对种地更加精心了，对锄草施肥更勤快了。还天天到水稻田里查看。而包产到户之前，农民根本就不关心这些。水稻田里的禾苗干死了也没人管，因此实行包产到户前后是完全不同的景象，所以我们常常说自留地上长的粮食比公地上的旺。这在年前就已经证明了中国周期实行的井田制从。中间公地收上来的粮食，永远比边儿上自留地上说的粮食要少很多”
第十八，君子不立危墙之下
‘这件事让我意识到，社会环境其实也是存在不安全因素的，后来我就加强了自己的安保。这件事也给了我一个警告，我的行为是错误的。如果我当时不把钱拎回家，这些歹徒也就不会跟着我，也就不会发生后来的事情。而且在这件事情发生之前，王强和徐小平也曾多次提醒过我，每到周末，王强，徐小平。看我把钱拎回家，就会提醒我，老于，这么多钱，你拿个塑料袋就拎回家了，而且不止我们两个人知道这是非常危险的，你不能这么做。我说那也没有办法呀，银行又不收，他们说总有办法的，比如先存在个人名下，或者。想办法到银行租一个保险柜，都比把钱领回家强。这件事发生后，我才意识到，他们的忠告真的是非常到位，可我当时没听。还说拎了大半年也没有啥事儿，不会有事儿的，所以朋友的中国是非常重要的，这也是我思维的局限所产生的严重后果”
第十九，朋友同学创业的利弊
“第一，同学朋友一起创业的一大好处是互相之间知根知底，不用担心对方的人品和道德。既然选择在一起创业，那就意味着互相之间是认可的，彼此之间是绝对信任的。当初我跑到国外去邀请王强、徐小平、包凡一他们来到新东方，以及后来邀请我的中学同学。周成刚、李国富他们回来，一个很重要的原因就是我对他们的信任，这就意味着我们之间的沟通不需要太多成本。当然，也不是所有同学都这样，有些同学的沟通成本就很高，所以也不需要邀请。所有的同学都。回来。与此同时，同学、朋友一起创业也是存在很多问题的，比如到底谁听谁的问题。在同学朋友之间，必要的决策组织、上下级关系有时不太容易建立起来。这会使得上令下达面临障碍，会使组织结构的效率下降。此外，同学朋友一起创业还存在一个问题，那就是非常容易陷入感情的漩涡，大家干着干着就讲到了感情的问题，我们是老同学。这件事你怎么能这样对我？这个利利益分配你怎么能少了我，对不对，所以到最后大家很不容易不就事论事。分析完这些，我可以给大家提出一些有关同学、朋友一起创业的建议，第一，利益结构一定要分明，明确每个人到底占多少股份，第二，利益分配结构一定是动态的。因为未来发展过程中，谁的贡献大现在是不确定的，比如股权分配，三个同学每人拥有30%的股权，但三年以后还是不是每人拥有30%的股权。就不一定了，未来可以根据每个人岗位的重要性和贡献的多少改变期权。对于由个人的贡献产生的股权差距。大家也不会有什么意见。第三，要有清晰的上下结构，也就是说最终谁听谁的，这样的决策机制是一定要有的，大家平时可以是同学，但是遇到问题的时候一定要有人能够说了算，比如。五个同学决策时就以三票以上为通过，三个同学决策时由老大说了算，这个老大是大家公认的，比如公司的CEO或者董事长，总之不能出现。没有人说了算的局面。新东方后来出现的问题，都是因为到最后没有人能说了算，把这几件事都做好了。我觉得朋友、同学一起合伙创业，基本上就能避开问题，产生好的结果”
第二十，良好的公司结构的重要性
“就在这个时候，我碰到了一位朋友，他给我介绍了中国人民大学的王明夫。直到现在，王明夫依然做得很好。他是和君商学院原来的和君咨询公司的创始人戴哲。和君商学院为中国培养了大量的商选人才。并将其发展为一个新三板的上市公司。后来，我在友谊宾馆的咖啡厅见到了王明夫。见面一聊，我觉得这个人挺聪明，对公司结构比较了解。他当时跟人大一个叫彭剑锋的人在起草“华为基本法”当时华为在中国已经小有名气了，我问他华为基本法的主要内容，他说，我们帮华为清理组织结构、人事关系、未来的价值观体系等。我一想，这些内容刚好新东方也需要，于是借着。这样一个良好的契机。我把王明夫请进了新东方，聘请他作为第三方为新东方设计未来的组织结构和发展路径。尽管后来事实证明，要理清新京东方这么复杂的情感结构以及发展中的利益关系和冲突，光靠王明夫他们的力量是不够的，但是毕竟从他们开始，新东方开启了组织变革之路”
第二十一，推动变革的秘诀
“新东方第一家公司成立的时候叫做东方人教育科技集团公司，虽然总觉得有点儿别扭，但好不容易有了这么一家公司。事情总算可以往下推进了。其实变革不只是一个结构的问题，更是一个心态的问题。只有当所有人都愿意去变革的时候，这个变革才能推动。至少在新东方这么多年的发展历程中，我发现推动变革最重要的要素既不是理想，也不是情感，甚至不是未来，而是利益的分配机制，也就是说。当所有人或绝大部分人都意识到变革能给自己带来巨大的利益和良好的未来预期的时候。这个变革就特别容易推进了”
第二十二，团队遇到问题是，“不相关的人的作用”
“但是卢跃刚在这中间起到了一个作用，因为要写书，虽然当时我们都不太主张，他就要去跟每一个人交流，所以就变成了我们新东方每一个人的朋友，当时的情况就成了徐小平、王强跟我没法说的对抗的话就跟卢跃刚讲。而我对王强、徐小平的观点和意见，也可以跟卢跃刚说。所以卢跃刚本来是一个第三方儿，现在要担起两个角色，一个充分了解我们每个人心里在想什么，二是变成了我们这些人的缓冲，这也意味着我们可以找第三方去倾诉，不至于互相之间。硬碰硬的打架，这样的话我们之间有了一个缓冲地带。比方说卢跃刚能够明确地告诉徐小平“小平你太情绪化了，情绪化的东西是完全不算数的，所以只要你情绪化就是错的”然后他可以对我说，俞敏洪这些事你应该理性对待，以这样的方式来对待”
第二十三，跟有底线的人相处
“当然，还有一个非常重要的事情，那就是我们现在常说的：一个人做事情是要有底线的。所谓的底线实际上是人品底线和道德底线，也就是说，无论任何时候都不能为了自己的利益，去破了人品底线，哪怕再受欺负。毫无疑问，我们这几个从北大出来的人——我倒不是要表扬北大的人，北大也有不好的人——确实因为在北大的十年受到了自由、民主、平等思想的熏陶，培养了独立的个性，所以做事情的时候都最终守住了底线。这样的话，合作的底线就建立了，甚至后来这些老朋友还能全部回来，一起把新东方做到去美国上市，共同享受上市所带来的收益。今天再回头看，在那一段艰难的岁月里，我们所有人都没有做任何没有底线的事情，这无疑是新东方发展的基础，也是新东方精神文化的一部分”
第二十四，个人发展，人才布局
“同时我们也发现，随着分校的拓展，新东方的人才也需要更多的发展空间和机会。比如一个分校有一个校长，这个分校发展壮大了，校长手下的主管的能力就变得特别强，而这时如果你不给他发展平台的话，他就有可能跑到别的培训机构去干了，或者说自己去办学校了。所以从人才布局的角度来看，我们也需要多开分校，让这样的人才也能够去当校长。所以我常说，一个机构要给新人“三个台”：一个是舞台，一个是平台，一个是后台”
第二十五，“三个台”锦上添花的解释
“那舞台是什么概念呢？就是能够给他一片发挥自己才华的天地。舞台是有局限的，比如你是老师，那教室就是舞台，更多的教室就是你更大的舞台。那平台又是什么呢？平台就是舞台的叠加，也就是说它已经不再是一个舞台了，而是一个更加广阔的概念，在平台上，你可以从老师变成管理者，再从管理者变成股东……而这些人才的发展是需要支持的，我必须变成他们的后台。因为我是从零做起的，深知创业的艰难。如果别人来加入你，还得体验你所体验过的所有艰难，那他为什么不去独立创业，要来跟你做呢？他之所以选择跟你做，是因为这样事情可以变得更加简单，这就是后台。比如有人到一座新的城市里，办学的营业执照拿不到，我们作为后台就得出面帮他们拿执照；跟当地*府关系做不通，我们就得出面帮忙理通；市场宣传不到位，我们就要帮着宣传到位。这样的话，你就变成了那些管理者的后台。有了这三个台以后，有才能的人通常就愿意跟你合作、跟你配合、跟你长期干。所以舞台、平台和后台就是一个机构能够留住人才、实现发展的有利条件。”
第二十六，迭代创新，阿米巴机制
“随着总部的扩大，企业机体也变得更大，必然会慢慢地官僚化，这会促使决策机制下降、互相推诿的情况会不断发生。企业应该创造事情来做，而不是为了解决问题来做事情，离业务越来越远，这是包括新东方在内的很多企业都存在的问题。但是不管怎样，在企业管理的规范方面，总部一定会起到重大作用，而且这是一个企业的必经之路，企业只能在这个规范的过程中，完成迭代创新的问题。而迭代创新所带来的问题就是如何解放机制的问题，这又是另一个重要的问题了。也就是说，从大机制分解为小机制，就是稻盛和夫所说的阿米巴机制的问题。”
第二十七，用最贵的人，成本最低
“此外，我还发现，他直人快语，说话完全不顾及别人的面子，但是又说得非常到位，看问题能一针见血。所以我觉得，他就是我想要的人。可这三个人中，他的要价是最高的。一般情况下，我们会在基本合格的人选中，选要价最低的，而后来从他身上我得出了一个结论：用人就用最贵、最厉害的。他上来就向我要新东方至少1.5%的股份，这是什么概念？当时，新东方1.5%的股份可以说是非常大的一笔钱了！”
第二十八，不做假账，不尝侥幸获利的甜头
“截至目前，我敢说自己没有做过一起为了一己私利去伤害新东方整体利益，或者伤害新东方股东利益的事情。这一点是我值得骄傲的。我对自己的要求就是八个字：只求发展，不求私利。只有不求私利才能得到私利，作为最大的股东之一，新东方每发展一步，我就多一点收益。所以，如果太过计较私利，到最后把公司做垮了，吃亏的其实还是自己。很多人之所以做出一些小肚鸡肠的事情，就是因为对大局、自己的大利以及共同利益没有想清楚”。
第二十九，让没有历史包袱的人走向战场
“我最后的总结是：让没有历史包袱的人走向战场，这样有利于新东方的发展。因为新东方原来的管理层成员都是朋友，所以谁都不好去否决另外一个人的提议。在这种没有明确上下级关系的情况下，管理效率是会大大降低的。因为商场和战场实际上是一样的。商场中要确立大老板、二老板、三老板，就像战场上要确立元帅和将*一样。令出必行，即使这个命令不一定百分之百正确，但是商场的特点就是要抓住转瞬即逝的商业机会。所以一件事情如果反复讨论，那么这个公司到最后就会完蛋。我跟徐小平、王强当初就是这样互相讨论的，但是当沙玉龙、周成刚这一代人进入新东方管理层的时候，我跟他们就变成了明确的上下级关系。因为在某种意义上，除了周成刚是我的中学同学，沙玉龙、陈向东都是比我年轻了十几岁的新一代，所以新东方的管理结构就变得非常企业化了”。
第三十，正确看待竞争对手“增量市场，存量市场”
“第二，由于竞争对手总是想超越你，甚至总是想把你给“摁死”，因此你就需要变得越来越强。大家都知道，一个拳击选手，只有在比赛的过程中，才能够变得强壮。当发现有对手的时候，你会激发自己的活力。就像我们在散步时，发现后面有一个人想要超过自己，你会不自觉地加快脚步。尤其是在跑马拉松的时候，当你发现后面有人快要追上你的时候，不管多累，你都会不自觉地加快脚步。我自己就是这样，比如我在游泳的时候，本来20分钟能游米，但是当身边有一个人游得比我快的时候，我通常就能20分钟游米。为什么会出现这样的情况呢？就是因为你会不自觉地把对方看作你的竞争对手。人都是有好胜心理的，在这种好胜心理下，人通常会变得非常强大。所以毫无疑问，如果竞争对手的能力跟你势均力敌的话，也是一个特别好的现象。我常跟好未来的创始人张邦鑫说：我们是在业务层面友好竞争，战略层面精诚合作。我为什么会这么说呢？就是因为只有遇到棋逢对手的竞争者，才能互相激发活力、互相配合，打出更加漂亮的战役来。
所以，竞争并不一定意味着你死我活。什么时候竞争才意味着你死我活呢？就是当你们把资源已经全部投入，市场又有限，这些投入的资源已经完全不可能得到回报，最后不得不有一方要退出的时候，竞争就变成了你死我活的战争。在这种情况下，你只有两个选择：一是主动放弃，或者你有能力把对方给打败；二是选择竞争对手之间的互相合作。比如滴滴和快滴的合作，大众点评和美团的合作，都是出于这样的原因。
那为什么竞争并不一定意味着你死我活呢？因为在一个巨大的市场上，竞争实际上是分散性的，竞争者可以互相学习，不一定要你死我活。比如在餐饮行业，海底捞绝对不可能把全聚德烤鸭打败，因为餐饮市场太大了，你占的市场份额连1%都不到，根本谈不上把别人打败，麦当劳与肯德基之间是一样的道理。教育行业跟餐饮行业也是一样的，市场巨大，而且分散，以至于不管你多厉害，你所占的教育市场的份额最多也就是百分之几。我觉得目前，新东方所占的教育市场加起来，也就是2%~3%，我估计好未来也是这个状态。那在这种情况下，采取你死我活的竞争策略，就是错误的。此时真正重要的是，你怎样通过参照竞争对手，把自己的产品设计、系统设计、商业模式做得更好，打磨得更加锋利，更加能激发自己的创新活力，从而逐步提高自己的市场占有率。因此，教育领域的竞争是谈不上你死我活的。
但是这也不意味着要你纯粹模仿竞争对手，而是要把竞争对手的优势和自己的优势结合起来。有这么一种说法：当通过后视镜看到有汽车追来的时候，如果你一直盯着后视镜，那你的汽车要么会掉到悬崖下面去，要么就会撞上前面的汽车。这种说法的意思是如果你一味地盯着竞争对手，那你就会失去自己的优势。竞争意味着向优秀的对手学习，把别人的长处与自己的优点结合起来，形成自己的独特优势来推动自己的发展。
所以从某种意义上来说，任何一个商业模式，包括新东方，最大的竞争对手一定不是别人，而是自己。当你自己不能创新、不能超越自己原来的观念、不能颠覆自己的商业模式、不能全力以赴进入另外一个发展的业务的时候，当你看不清这个世界上大的市场形势以致犯下方向性错误的时候，才是你真正失败的时候。所以竞争对手的存在，使我们既能够树立新的商业模式，又能够树立创新的意识，还能够意识到自己的不足，我觉得这就是竞争对手存在的积极意义。所以我们不要怕对手，也不要怕敌人，正是对手和敌人使我们能够更快地成长，使我们能够更加清晰地看待自己的现状、设计自己的未来。”
第三十一，资本的逐利性，决定资本的短视
企业最应该的是要想明白挣什么时候的钱？昨天，今天，还是明天“上市当然是件好事：第一，上市可以提高企业的品牌知名度，新东方上市之后在全世界的品牌知名度，与以往完全不可同日而语；第二，有了大量的资金和资源，业务可以更加快速地发展；第三，可以推动企业与国际大机构、大公司的品牌合作，因为上市公司是有信誉、有保障的；第四，使新东方的未来能够有更好的基础，吸引更多人才，可以通过股权激励的方式吸引人才加入新东方。但是大家也都知道，上市以后，由于跟资本的结合，也会出现很多偏差。我刚才讲了很多资本的事情，资本自然是有它的逐利性的，而逐利性的存在就决定了大部分资本一定会“短视”。
所谓的短视是什么？原则上，一个企业的发展应该至少以两三年为一个周期来看企业的战略布局是不是合理。在这个过程中，出现业务和利润的波动都是特别正常的事情。但资本市场不这么看。比如资本市场要求企业做季度汇报，如果企业的利润和收入状况较好，股价就会涨，反之股价就会降。这就是资本市场短视的典型表现。很少有资本家愿意跟企业一起同生共死，持有某家企业股票十几年、二十年的。当然，这样的资本家也有，那就是像巴菲特这样特别有眼光的资本家。而公司内部的员工和管理者也都持股，在一定程度上也变成了资本家，也希望股价上涨。这样一来，就出现了一个问题，那就是企业的所有布局都会短期化，形成最多一年甚至三个月的短期布局。
毫无疑问，在这种情况下，持续5年、10年，需要低头拉车、埋头苦干、韬光养晦的战略和布局在资本市场上就变得无从谈起。但是教育领域的企业有它的特点，就是完全靠品牌，靠稳步发展，靠产品布局，靠循序渐进，靠一点一滴获得学生和家长的信任来发展。这点跟资本市场急于收割、急于赢利的状态形成了剧烈的冲突和矛盾。这跟硬件生产，比如手机的生产是不一样的。因为手机一旦生产出来，它的质量是相对稳定的，只要你扩大销售队伍，把这款产品卖得越多、收益越多，股价就越高。但是教育产品是概念性的，也是说，一个老师就是一个产品，老师的水平不够，一个班的学生就会受损，这个班所获得的家长口碑就会受损。所以，教育产品是没有办法完全标准化的。不能说一个老师厉害了，新东方所有的老师就都厉害了。所以从某种意义上来说，教育是一个稳步前进、循序渐进，不断打磨产品系统，不断对人才进行培训，不断对老师水平进行提升的过程。所以，它和资本市场的急功近利会形成一个非常大的矛盾。”
第三十二，叫错机制的重要性
“通过这些大家可以看出来，任何一个企业的发展，实际上都伴随着各种试错。如果错得离谱，这个错误绝对会把企业带向毁灭，从此企业就倒闭了，但是如果这个错误决定中有非常快的纠错机制，那企业也许还能回到正确的道路上，依然可以持续发展。非常庆幸的是，新东方纠错机制的反应速度还是比较快的，所以新东方在这样的错误中能够及时回头，又走上了正确的发展轨道。”
第三十三，屁股决定脑袋
“俗话说，屁股决定脑袋。也就是说，给你什么样的考核机制，你就会往什么方向用力气。比如考核你的收入，那么你就会拼命想办法增加收入；考核你的利润，你就会拼命把利润挤压出来，因为这些都跟你的奖励有关。如果考核的是客户满意度，你就会拼命地想办法提高客户满意度；考核的是老师素质，你就会根据考核指标来决定怎样提升老师素质。所以，每一个考核指标都决定了下面人的动作。因此，考核指标要满足两个条件：第一，考核指标必须跟企业的文化、战略和未来紧密结合；第二，所有的考核指标从上到下必须保持一致。也就是说，如果考核指标考核的不是你想要的东西，一层层下去，最后就会失效，也就没有任何用处了”
第三十四，企业文化的核心，情怀，人文精神
“很多企业的文化中蕴含着人文因素，这跟创始人的特点是有关系的。在中国，以文科生为主的创始企业和以理科生为主的创始企业是不一样的。以理科生为主的创始企业，科学观察的意味往往比较明显，做事情比较讲求逻辑性、系统化，这是理科生创业的特点。而文科生创业的特点，一般来说就是喜欢讲人文，讲情怀，讲理想。这两者之间的区别还是比较明显的。
新东方和另外一家培训机构好未来在这方面，区别就比较明显。好未来的创始人张邦鑫是理科出身，所以很明显，好未来在系统工程、管理的逻辑性和秩序化等方面比新东方要做得好很多。以我为首，新东方几乎所有的创始人都是文科出身，所以我们更希望新东方是一个有情怀，有理想，做事情更加自由、更加有风范的机构。当然，这两种风格很难说有高低之分，但是真正厉害的机构应该是把科学的方法和人文的情怀结合起来的。这也是新东方今天正在努力实现的目标。”
第三十五，知识结构决定企业的发展
“我们常说，理工科出身的人，其思维模式和文科出身的人的思维模式是不一样的，学经济学出身的人的思维模式和学*治学出身的人的思维模式也是不一样的。一个人从小到大对于知识的追求，又直接决定了他的思维模式和方式。对于我来说，我的知识结构无疑既成就了新东方的发展，又在一定程度上限制了新东方的发展。
北大的求学经历给我带来的一个最大的好处就是让我有了追求思想的极大渴望。在进北大以前，作为一个普通的青少年，我想得很简单。但是进了北大以后，我发现这个世界有太多的思想宝库，全世界的哲学思想、社会思想，包括对生活的不同看法，这些在我们脑海里形成了急剧的冲突。在这种冲动中，我们会接受多元化的思想，以及不同的思想对我们产生的影响。所以毫无疑问，在这个过程中，我们的思路会不断扩展，对事情的分辨能力和判断力会变得复杂，但也会变得更加可靠，因为不再是沿着一种我们固认为是正确的思想往前走，而是已经开始进行独立思考。
但是我的知识结构也有缺陷，因为我在北大不是学科学的，也不是学工科的，所以很多科学、工科的知识对于我来说都是非常陌生的领域，而且我也不可能再去学这些领域的知识，况且我从小对这些领域就没有兴趣——我在中学的时候，数理化成绩一直都是比较差的。所以最后会发现，自己的事业会被自己所涉足的领域影响。
比如，我读了大量人文和社会科学的书籍，于是，我的思维模式，分析问题、解决问题的框架，基本就局限在了人文和社会科学的范围之内。这样一来，我就发现，在某个领域我的思想是扩展了的，而在另外的领域我的思路却是狭窄的。为什么会这样呢？因为我总在沿着自己所学的人文思路的方向往前走。所以，新东方的人文特征非常明显，但科学特征也非常不明显。这跟我知识结构的局限性是有关系的。”
第三十六，如何看待人才的流动和发展
“所以，要想办法团结最核心的人才，并且要让后起之秀不断地赢得三个“台”：工作的舞台、发展的平台、可靠的后台。这才是一个企业要做的事情。所以对于我来说，要做的不是鼓动新东方人出去创业，尽管他们出去创业我依然非常欢迎，而是如何把最核心的人才留下来，同时还要有一个能够淘汰已经不再是核心的、落后的、不思进取的人的机制，这是我首先要做的。
新东方有句话是这么说的：用靠谱的人做伟大的事，分更多的钱。这句话里有三个核心要素。第一，要用有才华的、靠谱的人，因为只有有才华的、靠谱的人在一起，才能把一件事情做大。第二，要有一个伟大的目标，大家愿意为这个目标共同奋斗，以实现这个目标为荣耀，并作为自己的终身价值，我觉得这是特别重要的。
第三才是分更多的钱。这是一个很现实的说法，也就是让大家在利益上得到保证，让大家觉得自己的付出和回报是对等的，从而没有后顾之忧。这样才能够让大家更加长久地留在企业中，这是对人才的一种保障机制。
同时，还要创造内部人才流动的平台和机制。为什么呢？因为我们发现，如果把一个能干的人放在一个发展空间不大的岗位上，那就等于把人才浪费了。如果把不是人才的人放在了一个大平台的重要位置上，那这个平台就会毁掉。人才要用到刀刃上。所以，一定要不断地创造人才的内部流动机制，以确保每一个人都能真正在他擅长的领域和岗位上施展自己的才华。
所以，每过一段时间，一个机构中的队伍结构要进行一下调整，即实行轮岗机制。为什么要这么做呢？因为轮岗机制能够激活每个人的机智反应，就像我前文说的，把一个孩子放在家里一辈子，他就是个巨婴，但如果把孩子放在各种不同的环境中让他去锻炼的话，他就会变成一个能干的人。同样道理，把一个具有管理才能的人一直放在一个岗位上，那他的能力只会越来越弱。因为他到最后都不会动脑筋了，对他而言一个工作干了两三年以后已经变得非常熟练了，以至于不用动脑子就知道这个工作怎么做了，所以他的进步就停止了。”
第三十七，回到原点做人做事的核心
“我们讲了这么多，你会发现：一个坦诚的、让人不需要防范的人，他获得资源的效率是最高的，成本是最低的。其实，做人是很简单的，一个人只要拥有我刚才所说的诚信、坦诚和信任，那么别人就会对你非常放心。所以，我对自己的要求一直是让自己变成一个诚信、坦诚、值得别人信任的人。
当然，这三点我并没有完全做到。如果让我给自己打个分数的话，我觉得可以打80分。也就是说，很多跟我交往的朋友，包括业界的企业家，都不会觉得我是一个腻腻歪歪、斤斤计较、包藏祸心、居心叵测的人，大部分人都觉得我还是一个非常诚信、非常坦诚、非常值得信任的人。那么这样的话，我自己做事情和新东方做事情的成本就比较低，沟通成本也比较低，效率也变得比较高。
与此同时，我着力在新东方打造一个透明、诚信、互相信任的合作氛围。当然，这个目标不是每个人都能够做到的，但是总体来说，新东方跟别的企业相比，氛围还算是比较不错的。
我还想说的是，我们常常看到有人觉得自己很坦诚、很可信、很厉害，看到别人在腻腻歪歪、做的事情让自己不舒服的时候就抑郁，就直接怼别人，甚至不把别人顶到墙角根本就不回来，也许这些人说的是对的，他们对对方的判断也是正确的，但是一旦说出来，捅破这层纸的话，那跟对方的关系立刻就会陷入特别复杂的状态。也就是说，如果你做事情不给别人留情面的话，那别人以后做事情也不会给你留情面。所以即使你本人很诚信、很坦诚、很可信，但是你表达的方式依然要讲究技巧，要让人感到非常舒服。如果你是一个管理者，很坦诚，你的属下有什么错误或缺点，而你根本就不顾属下的面子，直接就把它说出来了，而且态度还不友好，甚至当着所有人的面把别人批得体无完肤，你这样做就等于不给人情面，也不给别人回旋的余地，这样的结果只会更糟糕。”
第三十八，坚持原则做事情，人情常常会大于规矩
“那时出现这种现象是有原因的。首先，中国历史上就是一个以*府机制为核心的社会体系，所以*府在社会治理当中的主导性，可以使社会的走向发生改变。其次就是中国从古代到今天就是一个人情社会。人情常常会大于规矩。有时候，我们按照规矩去做事情，人家可以不理你，但是你要按照人情去做事情，人家就可能会理你。所以在中国的不少场合，如果人情没到，关系就不会到。你在中国做事情首先要把人情建立好，关系才能建立好，这是一个循环的过程。
所以在日常工作中，我们有时不得不去利用这样的人情关系来做事情，这就是人情社会的特点。*府在社会发展中的关键性作用，加上人情社会的传统，使我们陷入了一个做事情相对复杂的过程。
由于*府官员手中掌握的资源比较多，所以我们做事情时免不了要跟各级*府官员打交道。从办事员，到税务局、社保局，到主管部门，包括教育部、科技部、教育厅、教育局等，我们免不了要和它们打交道。而打交道就要有原则。我们也知道，不少企业家跟一些*府官员勾结，所以常常一个*府官员因为贪污腐败被抓进去了，背后总有几个企业家跟着牵扯进去，因为就是他们为这些腐败的*府官员提供了源源不断的资金支持。
这就意味着我们跟*府官员打交道要有原则，美国桥水基金的创始人达利欧写了一本书叫《原则》，在中国也很风行。他觉得坚持一些原则去做事情总比没有原则要好，有些原则是不可突破的。在跟*府和*府官员打交道的时候，核心原则是什么呢？我把它叫作友情相交，而不是利益相交。也就是说你可以跟*府官员建立起很好的个人感情，比如说在一起吃个饭，聊聊天，只要不过分奢侈就好。很多*府官员本身也是非常有想法的人，有很好的品格的人，跟他们打交道，让他对你的人品人格予以认可，这种事情叫作友情相交，最后对方把你视为朋友。但这绝对不是利益相交，比如说遇到事情拎一大捆钱跑到*府官员家里说，你帮我把这个事情干了。即使*府官员帮你干了，这种事情最后也会带来比较大的后遗症。”
最后想说一下我对读书的理解，读书就是一个听朋友讲故事的过程，试想一下你要是有了朋友之后他除了跟你交流外是不是还会介绍他的朋友给你认识，让你“破圈”看看他的圈子。就好比读俞老师这本书的过程中，我还买了《公司法》《原则》。我也会去了解德鲁克，稻盛和夫。